2 月 3 日至 5 月 10 日，佐藤可士和在东京的国立新美术馆推出生涯作品展“佐藤可士和展”，且同一时间段内，这个展览会在上海举办精华版的“平行展”。借此机会，我们与佐藤可士和聊了聊他的创意工作。
D=未来预想图（Dream Labo）
S=佐藤可士和（Sato Kashiwa）
创意指导。1965 年生于东京。在日本广告公司博报堂工作一段时间之后，于 2000 年独立，设立创意工作室“SAMURAI”。以品牌战略总制作人的身份，参与了优衣库、乐天集团等多家企业与教育机构的品牌战略制定。近年来，通过今治毛巾、有田烧等项目，将带有日本特色的信息传播至海外。
D：听说你总是同时处理超过 30 个项目。真的可以同时多线程处理这么多工作吗？
S：不同的工作，忙碌的峰值期也不一样。当然，这 30 个项目的工作峰值期都挤到一起也不太可能，像优衣库项目已经做了 15 年，乐天项目做了 17 年，7-ELEVEn 项目也做了 10 年。这些项目都是长期在做，我也会不断调整，让它们的峰值期相互不要重合。它们的日程表都是确定的，有点像电视台节目的节目表。
D：这些项目你都会参加吗？
S：是的，我都会参加。不过各个项目也都有负责人。另外，也要根据不同项目的需求来决定。既有只有我负责的项目，也有我和一名艺术指导一起参与的项目，也有艺术指导和一两个建筑师一起参与的项目。
D：那你一天要工作多久啊？
S：每天 6 点左右开始，晚上大概要工作到 10 点，一天工作十几个小时。我三十多年都是这样过的。以前可能工作时长更久，最近全球包括日本都有一种风潮，说工作不要那么拼，我就稍微减了一点，但也没有特别去想一天一定要工作多少小时。
D：那我们就来谈谈你的工作。你在帮很多品牌做品牌重塑工作（rebranding），越来越多品牌都在考虑品牌重塑，你觉得原因是什么？
S：时代在不断往前发展，如果品牌不做更新，就无法适应时代的发展。当然这和不同领域也有关系，像服装、时尚这样的品牌，和汽车品牌相比，它们的更新速度感就不一样。可无论如何，一旦与时代脱节，可能会影响销售，品牌印象也会变差。所谓品牌重塑（rebranding），就是在某些大的发展节点，重新梳理从头开始（restart），将那些大幅偏离的地方拉回轨道，从而能够与时代并行。因此，这种“重启”的工作是必要的。
D：这种重启应该要花不少预算。公司们都愿意为此花钱吗？你怎么让品牌重塑工作具有说服力？
S：对公司们来说，这倒不是针对设计的投资，而是针对品牌的投资。正因投资的是品牌，最终能获得很大的回报，它们才愿意这么做。无论是哪里的公司，既然在设计或者品牌上花了钱，如果没有获得预期以上的回报，就没有这么做的意义。所以，公司一定都是为了高回报率而投资的。做品牌一定会花时间，比如说换个 logo，或者给店铺重新装修，最初的一两年可能要花一些钱，要说在 logo 换掉后的第一年，是否能立刻看到很高的回报，这个的确无法判断。如果过个三五年，可能就能看到不少回报了。必须要用相对长期的视野去看这件事，大公司尤其如此。从短期来看，投资可能没什么效果，但品牌重塑，是一种为了让品牌能够至少十几二十年乃至更长久地留存下去的工作。
D：我们观察到一种现象，比如在中国，对一些品牌来说，找明星代言，投资回报率可能比设计与品牌重塑要更高。这时候你会怎么说服品牌呢？
S：是的，在日本也是，比如也会经常在电视广告里让明星出镜，肯定也有能得到很好效果的例子，但也并不是说，让明星出场效果就一定好。出现这种情况，有可能是没有区分促销与做品牌的关系。在电视里做广告这种更多是促销，虽然也很重要，但我合作的品牌们，一般会从更本质与普遍的层面上意识到价值，我们做的更多是那种塑造基础的工作，所以也更花时间。这个时候，更重要的就是诸如命名、logo 设计、slogan 设计等基础概念的梳理，之后则会有旗舰店等相关项目。做品牌就是这种塑造基础资产工作。它做好之后，再加上促销类的项目会比较好。我虽然也会参与一些促销工作，但是相比之下，算是“没有办法不得不参与”。你提到的明星广告这种，可能啪的一瞬间，因为这个明星很有名，能够吸引人们的注意，但是在日本，人们的确常常会记住明星的某个广告，但是这个广告讲的是什么产品，是哪家公司的，人们却常常不太记得了。这算真的有效果吗？所以还是要把做品牌和促销分开来考虑比较好。
D：在你经手的项目里，公司们在做品牌重塑的时候，其诉求有什么共同点吗？
S：我合作的公司很多是想要做“大的变革”，是在想要从一个阶段迈向下一个阶段的时候来找我合作。如果不想有什么变化，找我合作也没什么意义。所以我在接项目之前一定会先和对方确认：是否准备开始一个很大的变革期。来找我的几乎所有客户，都是处于从一个阶段向下一个阶段挑战的时期。
D：在你参与的品牌项目中，哪些是特别有挑战的？
S：优衣库是一个很有挑战的项目。我参与的时候，优衣库在日本已经称得上是 No.1 的服装品牌了，当时，它正处于进军全球的节点上，我要参与的是全球战略创意指导工作。从结果上来看，这个战略取得了很大成功。优衣库如今在中国也开了很多家店，最近其母公司的市值也超过了 ZARA 的母公司成为（该领域）全球排名首位。就算以销售额来说，我刚加入优衣库项目的时候，它的营收大约是 4000 亿日元，如今则升至 2.3 兆亿日元。这真的是很高的增长。我觉得这也是一个日本本土品牌发展到全球品牌的挑战。
D：这个项目当时有什么特别需要注意的部分吗？比如说，柳井正社长跟你聊如何开始项目的时候，你们打算从哪些领域入手？
S：从最早柳井先生委托我参与全球战略相关项目开始到现在，我们都维持着每周沟通一次的频率。最初我们想确认的是是否要强调优衣库“来自日本”这个概念。一般而言，品牌在进军全球市场的时候，未必要强调来自哪里。ZARA 是西班牙品牌，却也没有那么强的“来自西班牙”的印象，H&M 也没有什么瑞典感，GAP 则是强烈传达了美国形势大好时期的那种感觉。所以哪种方案都成立。聊到这一点的时候，柳井先生确定，想强烈传达“来自日本”的概念，然后在这个概念之下，由我把框架建立起来。
D：你和柳井正社长一周聊一次？这么频繁的沟通，都在聊什么呢？
S：聊很多……可以说有点像“杂谈”。谈世界局势，像美国总统选举情况、中东局势……也谈疫情、政治经济生活等，总之我们会聊一些日本啊全球啊最近发生的事情。针对这些，优衣库可以展开什么对策，我们会就此一直讨论。比如我们之前聊到，日本要开奥运会了，是不是要再开些大的旗舰店，后来我们就决定同时开 3 间，从聊天变成了聊项目。横滨优衣库公园项目就是这么从杂谈中谈出来的。我们也会谈到 SDGs（Sustainable Development Goals，可持续发展目标），围绕可持续发展该怎么做、企业可以为社会做一些什么等等。
D：很少人有这样的机会与品牌方深谈，你好像也跟乐天保持着这种持续沟通的关系。
S：确实，这应该是我比较特别的做法。我会在项目开始前就跟品牌方沟通，这种与对方 top 级的一对一“杂谈”非常重要，对方是否可以参与？之后这种做法才持续下去。不过后来，品牌方也会很感谢这种沟通方式，虽然很少有创意指导会跟对方老板这样沟通。如果我们不一起讨论这些国际形势或者社会问题，有可能在一些指导方向上产生偏离。比方针对社会问题，企业在哪些领域可以做出自己的社会贡献？做贡献有很多种方法，没有正确答案，如果大家不一起讨论，很可能最终产生偏差。杂谈就是为了考虑问题的意识不发生偏离存在的。之后就不是杂谈，而是真正的经营战略会议了。
D：这类杂谈和会议这么多，项目会不会变得要花特别长时间？
S：像做优衣库公园项目的时候，项目会议是另外花时间专门开的。加上有很多社长与我的会议，所以我才这么忙。像是重新设计 logo、推出新商品、开大型旗舰店这种属于大型项目，它可能至少也要花一年，（完成后）过个 3 年左右可以看到一定效果。这期间也会发生很多事。确定做优衣库公园项目是在 3 年前，那时候还没有疫情。等到设计开始做了，概念也完成了，结果暴发了疫情，奥运会也延期了，我们也在谈该怎么办，这些都不是现场执行人员可以做的判断，都是管理层才能做的决定，我就会在此时和他们讨论，提出建议。
D：会有海外过来的委托吗？他们也能等 3 年吗？
S：会的，中国就有很多。中国的客户常常等不了那么久。我们也想跟得上中国的节奏，即便如此，也没有那种做得超快的项目。相反我觉得中国客户不是要求越快越好，也不是越花时间就越好，双方要不断沟通调整。我们并不是一定要做一年，可能半年能完成会比较好。有时候，我如果提了一些提案，中国客户想快速决策，真的可以立即“bababa”地作出判断。但比如开大型店铺、重新装修办公室，这需要大量成本，很难一下子出来预算，即便做得快，也会有极限啊。过分在意速度，可能反而造成损失。我觉得中国客户也可以从这些角度考虑看看。
D：你曾经说过，“design”这个词指的就是设计愿景。这具体是什么意思？
S：指的是再创造的过程。客户或者品牌有一个想要成为的样子，帮助他们达到目标就是我的工作。接近目标的过程，会通过设计这个工具来完成。通过再创造，不断接近愿景，赋予愿景一个形态的过程就是设计。那再创作到底要做什么呢？根据客户和品牌的不同，做法也不同，像 7-ELEVEn 就是要把商品都重新做一遍，优衣库则是从店铺开始做。
D：所以对你来说，并非是单纯做设计，而是将经营管理也融入其中？
S：是的，经营与创意一体化是我的工作，如果将它们分开，估计效果就不会好。
D：你的 title 常常是“创意指导”（creative director），在 7-ELEVEn 项目里是如此，在乐天项目里也是如此。具体来说，这个职位到底需要做什么？
S：确实，在乐天，我的职位是首席创意指导（Chief Creative Director），在设计、创意与战略等领域，我没有说 OK 的事，就不会往上报到三木谷社长那里去。所以很多重要的案子，都是从我这边通往三木谷社长的。而且我也向三木谷社长提议在公司内部成立设计实验室，我来担任负责人，连聘用面试我也会参加。我做的事可能有点类似于乐天内部的董事，但我是以社外人士的身份来做的。这种做法确实挺少见。
D：在优衣库也是如此吗？
S：优衣库虽然没有设置这个职位，但是我也跟他们建议，可以聘用一些平面设计的人才，他们没多久就开始招人，当时的面试也是我主导的。像这种组织的建立与人才招募，我也都有参与。
D：这样大量输出信息，你不会对无法持续保持“信息输入”感到焦虑吗？
S：比方说，我同时做 30 个项目，涉及时尚、汽车、饮料、商社、物流、饮料、医院等不同领域，仅仅做这些项目，我就有数不清的“信息输入”了。我也会有未知领域，像是医疗或者地域问题——就像我们昨天发表的那个“团地（日本的类似‘公房’的概念）的未来”主题一样，哪怕从一个单个项目里面，我就能得到很多信息。所以我从来没感受到无法保持“信息输入”的时候。这些输入可以是读书、查找资料，也可以是与不同的人见面交流——这也是世上最奢侈的信息输入了。
D：你也给今治毛巾做过品牌重塑，当时让我印象很深的是，你用“白色”的概念重新梳理了今治毛巾的产品线，也针对这种地方团体组合的产品制定了一系列走出当地的品牌战略。从今治毛巾这类项目里，有什么能够应用到其他项目的经验吗？
S：今治毛巾项目是从制定一个“毛巾会在 5 秒钟内沉入水中”的品质基准开始的，然后以此为基础制定品牌策略。这个思路如今也会出现在其他项目里，比如 7-ELEVEn 就有一个通用的设计标准，但是它可以有不同的展开方式。它会有 7-PREMIUM、7-PREMIUM LIFESTYLE、7-PREMIUM GOLD、7CAFE 等各种产品线，然后我们就会给它们设定不同的设计概念。之后，就要严格维持这些标准，让客户们也坚持维持这些核心的东西。7-ELEVEn 比较难的地方是，它会不断推出新商品，其中会有一些无法被涵盖在既有规范里面的产品，那这些困难的决断就要由我来做。我现在也会每周开设计会议，判断这些产品如何归类，或者是更新既有规范。只是制定规则，然后把它放着，这是做不成事的。要把它看成是有生命的东西，一个有基础性与统一感、可以不断有应对方式的东西，然后不断发展更新它。
D：那些实在无法归类的产品怎么办？
S：如果这类产品以后可能成为一个新的发展方向，我会制定新的规范；有时候实在是非常规产品，可以放入“期间限定”这个种类。
D：今后你有什么感兴趣的项目领域吗？
S：我希望进一步做更多全球领域的项目，当然也包括中国的项目。另外也想参与更多有公共性、有一定规模、会对社会产生一定影响的项目。未来，企业会进一步展现社会性的一面，比方说我们说的 SDGs 项目等等。如果不这么做的话，地球可能就要“崩坏”了。以设计的力量能做到什么程度，能有什么贡献，我其实也不知道，但我希望能一点一点改变人们的意志，以创意这种方式，做一些对社会有贡献的事情。
#01/优衣库/
2006 年，为筹备纽约旗舰店开张，优衣库母公司迅销集团 CEO 柳井正邀请佐藤可士和参与优衣库的全球化战略，担任筹备纽约旗舰店的创意指导。佐藤可士和为优衣库设计了日语片假名“ユニクロ”与英文字母“Uniqlo”两个 logo，以强化品牌“来自日本”的概念。纽约旗舰店自从装修施工开始就在外墙不断强化推出这个红色 logo，创造出“无机质、波普风、恰似如今的日本”的视觉印象。这套视觉语言也作为优衣库全球化战略的一部分，一直沿用至今。
不仅如此，当时佐藤可士和在纽约旗舰店设计了整墙整齐堆叠彩色 T 恤的商品陈列方式，你应该也能在此后优衣库上海南京西路开业之初时使用的那套陈列方式里找到类似的思路。
2020 年，优衣库在日本横滨开出一家“优衣库公园”，提出“可以游玩的优衣库”的概念。它既是优衣库在公共领域半公共空间性质的新尝试，也是其商业领域创造郊外“新型目的地”空间的新业态实验。这个项目也是柳井正在和佐藤可士和的定期“杂谈”中诞生的。
#02/乐天/
乐天项目是佐藤可士和最早涉及“设计经营”理念的案例。2003 年，乐天社长三木谷浩史找到佐藤可士和，希望与他一同实现公司想要达成的“全球创新公司”这个目标。佐藤可士和将乐天的不同业务领域重新整理了一遍，在设计上赋予一套统一的视觉语言。
2018 年，佐藤可士和提议在乐天内部设立乐天设计实验室，目的是“提升乐天集团的设计质量，累积设计资产，让品牌价值最大化”。这个设计实验室后来负责了乐天不同产品与服务的 logo 设计与空间设计，也为公司内各个项目的设计准则提供指导意见。
#03/7-ELEVEn/
7-ELEVEn 品牌重塑项目始于 2010 年，这也是一个品牌与商业结合的代表案例。佐藤可士和接到委托的时候，正值日本便利店业界竞争激烈、市场接近饱和之时。
佐藤可士和提出的方案当中，核心就是重塑 7-ELEVEn 自有品牌“7-PREMIUM”。当时这个品牌已经推出 3 年，有超过 1700 个单品，logo 与包装都相当混乱。佐藤可士和提出一套统一的设计规范，同时在风格上，将以往总想靠强烈印象抓住消费者的快消品包装，重新设计为能够融入家庭环境、更有品质感的包装形态。
佐藤可士和还参与了 SEVEN CAF 项目，与 7-PREMIUM 一样，他也为这个项目设计了一套可以融入办公环境的视觉系统。在口味上，7-ELEVEn 花了两年时间开发出 100 日元级别的咖啡，在市场上率先推出了便利店手冲咖啡的概念。
#04/今治毛巾/
佐藤可士和曾在 2006 年帮助日本爱媛县既缺预算又没有知名度的地方项目——今治毛巾项目起死回生。他与这个地方的四国毛巾工业协会共同商讨出 12 个项目的严格品质基准，甚至有一个“把毛巾放入水中 5 秒必沉”的标准以验证吸水性。
今治的知名度不高，甚至地名都常被人读错，所以在设计 logo 时，用英文标注了地名的读音，加上蓝白红三色商标，由四国毛巾工业协会授权给各个合约制造商，使用在得到协会认定的商品上。协会还出版了一本《品牌手册》，明确了使用商标的各类规范。从 2007 年开始，商标使用费就成为协会重要的收入来源之一。
佐藤可士和还坚持，想要表现今治毛巾的高质量，根本不需要添加任何多余的东西，他提出了用白色毛巾作为今治毛巾代表系列的想法，还将旗舰店开去了东京。
