轻薄短小带队伍，高大威猛出业绩。成为一名优秀的管理者八字口诀：“轻薄短小，高大威猛”。
“管理者”的身份不是自下而上推举出来的，“管理者”这个角色是自上而下授权委托的结果。一个人干事儿顾不过来，就找点人跟他一起组班子、合作干，这就产生了高管，中层管理者。
常识：只有基于上级的信任、授权和支持，才有资格真的以一名管理者的身份来开展工作
如果向上沟通不到位，管理者连立身之地都没有，更别说权威和资源了
怎么赢得领导的支持和信任？一个最简单、最轻松的，就是主动提高沟通的频率。三种简洁的汇报方式，精准地抓住领导的重点，化被动为主动。
【管理难题一】：跟领导汇报，他总不耐烦，还老怼我怎么办？
工具一：高频汇报三句半<也叫：金字塔原则>
其实任何一项工作，领导关心的无外乎就三件事：
第一，这个工作最新的进展是什么？
第二，这个工作卡在哪了？
第三，你要的支持到底是什么？
领导最关心的都是这些结论性的信息，而不关心里面的细节。那是你的事，不是他的事。
“三句半汇报法”（也叫，金字塔原则）：第一句说进度，第二句说卡点，第三句说方案，最后半句要支持。
尽可能：把困难聚焦成问题，把问答题变成选择题，把选择题变成是非题。
示例1：跟领导一起去见了一个大客户，拜访完之后，领导跟你说：“回去做一个产品汇报方案。”接到这个任务之后，接下来要怎么推进？
敲个黑板，千万不要等着汇报 PPT 都做完之后才去汇报。而是拟定好框架之后，就赶紧先跟领导对齐一下。具体汇报的时候，按照高频汇报三句半这么说（参考上面“汇报模版”）：
第一句，先说进度（注意，说进度不是从第一个动作开始说，也不是说前面已经干了哪几件事，而是要以终为始。就是得顺着终点，告诉领导说我到哪一站了，离终点还差多远。“我们拉出了一个框架”，这几个字才是你的进度。所以说进度不是前世今生地去报流水账，而是要做信息的更新，告诉领导咱到哪一站了。这叫进度。）：
领导，想跟您汇报一下跟某某公司合作项目的进度，这个项目我们完成到第三个阶段了，根据上次咱们的开会讨论，我们有一个框架了。
第二句，再说卡点（ 这里的卡点，不能是你的情绪卡点。领导一问说“有什么难处没有”，或者自己一到工作受卡点的时候，就老用抱怨的口气：“团队太累了，别人不配合，客户不好搞。”请注意，这都是情绪。领导在这方面那可敏感了。这种情绪一出来，领导很容易在内心给你打上一个“不成熟”的标签。他会觉得：“你连这种情绪都消化不了，你还怎么干事？”咱就把自己给耽误了。所以说卡点一定说的是工作任务层面的卡点。回到事实层面，说到底哪出问题了。）：
现在第 5 项和第 6 项哪一个更优先，我们内部有一些争议
第三句，说方案（有卡点，就得有解决办法，这是管理者必须具备的能力。作为管理者遇到再难的卡点问题，也不能两手一摊，把这个问题直接丢给领导。我们找领导汇报就得带着一个方案，哪怕是一个不成熟的方案也没关系，至少是个态度。所以这一句的潜台词是：我有卡点，但是我提前已经做了全部的努力，能力有限，还是需要领导来把关。这其实是这个对话深层的意思。
怎么说方案？原则是越封闭越好，也就是变量越少越好。最容易决策的就是二选一的判断题。这两个选项分析利弊，摆在领导面前，请领导根据他的经验做决策。如果你现在的能力，或者所掌握的情况，还给不出二选一比较精简的方案，那你可以多给几个选项，把你的考虑多列几项，让领导做选择题。
如果说我连选项也给不出来，那至少可以把现在所了解的情况，和已经想到可能的处理的方向提出来，同时也把自己存在的问题告诉领导，让领导给你拍个方向，给你指点指点，回去再去完成方案。
总之，我们汇报方案的时候，要尽可能地把困难聚焦成问题，把问答题变成选择题，把选择题变成是非题。这样你就从“说”的逻辑变成了“听”的逻辑。这个时候领导就省事了。）：
我的理解应该是第 5 项更优先。因为我判断客户的潜在需求是保证用户，使用体验。测试结果显示，第 5 项的触点用户满意度比第 6 项更高。
最后半句，要支持：
所以也想请您先给指点指点。
怎么协助领导跟他的上级汇报？
领导让你把自己的工作理一理，帮他准备成给大领导汇报的内容，同样的工作，但是汇报对象变了，该怎么准备呢？
【管理难题二】：领导确实太忙了，没时间，该怎么汇报？
工具二：短消息发喜报
拿捏分寸，发喜报三步法公式：共享荣耀<领导对这件事的贡献点出来，领导就会有参与感>+沉淀有效动作<经验能不能推广>+下一步计划
有三个要点：
第一，要学会跟领导和下属一起共享荣耀，共享成绩。取得成绩的时候不光汇报这是个好消息，而且得把达到这个好消息的过程当中，领导对这件事的贡献点出来，领导就会有参与感。
第二，这个工作的经验是不是能变成团队共享的知识资产？这种事是领导特别关心的，叫“经验能不能推广”。
第三，要讲一讲接下来的计划，领导也可以针对行动给你下一步的指导。这是给领导留足了接口。
喜报清单：
示例2：最近跟下属要一起签一个大客户，那怎么及时给领导发喜报呢？
按照发喜报的公式：共享荣耀+沉淀有效动作+下一步计划，来编辑消息：
第一条，先共享成绩：
领导，给您同步一个好消息，张总已经通过了我们的方案，今天就要签约了。多亏了您给的那个提供专属服务的建议，客户看了觉得很惊喜，觉得我们对他们的需求挖的也很透彻，谢谢领导。
第二步，说有效动作：
通过这一次合作，我们了解了如何深入挖掘客户的隐性需求，来体现我们的专业性。我们沉淀了一共有几套新方法，这里头最关键的就是三个动作，一二三……
第三步，下一步计划：
马上让小张整理成培训的案例，我们在团队里头做一个分享，接下来在李总的项目上直接复用，也争取早日签约。
工具三：闲聊时间做汇报
碎片化的可以做汇报的时间，比如：你在电梯间里遇到了领导；茶水间打水的时候碰到了领导；食堂里吃饭等餐的时候遇到了领导；开会前等着开会的时间；一同出门见客户；一起回办公室；一起出差
比如偶遇领导，可以这么说：
领导，那个什么客户的方案已经通过了，复盘经验我们也整理好，已经发给您了，您抽空看看，帮我们指点指点。
或者说：
领导，那什么什么方案我已经根据您的反馈修改好了，发到您邮箱了，收到没？这会您能多一点时间不？要不我当面再跟您说说？
领导说：“我没时间。”，那这样我写一个简单几句话的概括，我发到您微信里，您等会先看一眼，有问题您随时再喊我。
看似随口的一句话，就一点一点地在争取领导的时间，把工作又往前推动了一步。如果时间能稍微充裕一点，那就更没必要尴尬地站在那了。没有重要的工作汇报，还可以当好领导的信息供应商，比如竞品的信息、市场的变化、最新看到的文章，或者你们团队的一些小变化。
信息供应商：收集新信息
要用好自己的独特视角。其实我们必然知道很多别人不知道的事，但我们自己没有意识到。不妨回想一下，跟领导之间那个角色差异是什么？
第一，你更了解一线团队执行的情况，这些是领导需要的。比如合作公司换了个对接人，你就可以跟领导介绍介绍这个人背景是什么。
第二，你离客户更近，离供应商更近。新产品，客户提了一些很理性的反馈信息，值得我们考虑，你就要赶紧跟领导同步，给他下一步的决策做好参考。
第三，你管理的团队最新的动向，这也是领导关心的。不妨讲讲团队成员的成长、生活状态的变化，都可能会影响领导对你们这个团队的印象。
第四，最近看了什么书，学习了什么课，看到了什么行业动向，你都可以跟领导抓住机会，汇报一下你的学习心得。
新信息准备好了，具体应该怎么说到位，这个也是可以好好练习的。同样的信息，有的人说得就特别精彩，领导特爱听；有的人说得，领导就说“你在说什么”，不想跟你聊天。
【管理难题三】：领导总是跨级指挥我的下属，我该怎么办？
如果平时已经是一个能做到高频汇报的管理者，那像这种情况他就不太会出现。因为领导跟你之间，你们是无缝对接，你是一个好的信息供应商，你还是一个非常得力的执行者，那领导为什么要找别人？他有什么事通过你不是更省事吗？
这一种情况其实是一个信号：和领导之间的关系要亮红灯了。上级很可能对你不是很满意。很多该从你嘴里听到的消息他没有听到，应该你去汇报的时候你没去。简单来说就是一句话，这类问题都是出在本来你应该提供的信息，有了其他更方便的渠道，你就不再是领导的信息供应商了，所以你被甩在了这个沟通之外。要解决这个问题，你就要重新成为领导的信息供应商，回到这个沟通的主航道上来。
解决这个问题步骤：
第一步，注意姿态：就是不管领导是有意的还是无心的，不要慌，也不要着急去解释，心大一点，就是对别人宽容一点
第二，赶紧补作业，补作业的方式就是跟下属了解情况。大大方方地去问下属：
领导布置任务，要重视。跟下属了解情况：现在具体怎么回事？领导要了解哪方面的信息？你现在操作下来有什么卡点？需要帮你解决什么？咱们怎么做才能尽快给领导一个满意的答复？
这样一来，这个下属跟领导之间的事情，你就成为了一个了解全局情况的人。
第三，情况了解后，可以去补救了。比如你可以给你的下属做个辅导：那这个事我们应该这么这么办，你去办吧。办完之后跟领导汇报的时候，我跟你一块去。
这就巧妙地让自己重新回到了这场沟通当中。而你是他的直接上级，这个领导部署的活，你带着下属去，显得咱更积极更负责任。只要一块去，前面讲的那些汇报的方法你就又能用上了。
那当然，如果怕这个下属误会抢功劳，在汇报的时候给下属留出空间来就行了。
可以跟下属这么说：这样，我陪着你一起去，万一有什么情况，我一块帮你兜一兜。
但是到了上级那，你得说：这次小王对您部署这个活，非常努力，成果不错。先让小王给您汇报，我待会再给他做点补充。
也没有抢功劳，也非常的得体，就正常地回到了这样一个沟通当中，你不是被排斥在外的局外人了。
工具四：“三阶十二关”自查清单
积极地高频汇报，积极地寻求领导参与本部门工作的机会，这件事本身就是管理者的能力。你做不到，就是你还不具备这个能力，咱没有完全胜任。因为我们都知道，人性都一样，越有参与感，越有掌控感。越有掌控感，越愿意投入资源。这就是一个正向循环。
作为管理者，千万别吃那种老实人的亏，不要干活干得太憨了，要干活干得聪明一点，要积极地想办法去创造领导参与你们本部门工作的机会，让领导了解你的团队，了解你。这个本身就是管理者的责任，你不这么做就是对你自己的团队的工作不负责任。
做到这些，在领导心里，你就是一个事事有回应，件件有着落，凡事有交代的靠谱的管理者，自然会得到更多的偏爱，你所领导的团队也会获得更大的支持。
总结
主动高频汇报，三个工具：
第一，领导听汇报不耐烦，咱们可以用三句半高频汇报法来优化汇报表达，抓住领导的注意力。
第二，领导没时间，没机会汇报，可以用喜报公式、好消息清单，跟领导及时地同步信息，让他了解进展。
第三，如果不知道什么才叫高频，用“三阶十二关”的大表格找准汇报的关键点。
除此之外，咱们还学习了怎么跟领导的注意力抢时间，利用这种闲谈、闲聊，一些碎片化的时间，小步快跑地汇报工作。
最后，为什么一定要高频？同样的信息，攒的足够多，然后找个大机会，一次性地找他是不是也行？且别说有没有这个一次性找他谈透的这样一个大机会，更重要的是看下麦肯锡著名的信任公式。麦肯锡信任公式=（可信度*可靠度*可亲度）/自私度。
作为职场中的老实人，勤勤恳恳，努力付出，可信度、可靠度都没问题。问题往往出在因为忽略了跟领导之间要经常沟通，才能变得更熟悉。可亲度不够，就是跟领导的关系不够密切。因为可亲度这个要素没有掌握好，所以跟领导之间的信任不够强。所以记住，让领导越有参与感，他就越有掌控感；他越有掌控感，他越愿意投入资源。这样一个正向的循环是管理者要争取的。
